Gedurende de week was ik erg ‘doing’ geweest  met het maken van een nieuw opleidingsprogamma, gesprekken buiten de deur en coaching. Maar tijdens een workshop was ik weer geheel ‘being’. Ik blijk zelf een onderscheid te maken: zit ik in mijn hoofd en acties dan ben ik ‘doing’ maar zit ik meer in mijn gevoel en rust dat ben ik ‘being’.

Om het allemaal nog lastiger te maken heb ik ontdekt dat mijn jongste zoon een expert is in ‘doing human being’. Hij blijft dicht bij zichzelf en zijn eigen kern, maar laat dat zien in continue beweging en acties. Na het zien van mijn zoon heb ik de worsteling ‘wat ben ik’ naast me neer gelegd. Want met zoveel veranderingen (op zowel micro- als macroschaal) lijkt het nodig te zijn beide elementen in onszelf te herkennen en te integreren. Stilstaan om een sprong te maken, beweging om bij gevoel te komen, ideeën om een droom te maken; het één stimuleert het andere.

Weet jij al wat bij jouzelf de ‘human being doing’ of de ‘human doing being’ inhoudt?
Ik weet wel dat mijn hart daarin een verbindende factor is die hoofd en gevoel bij elkaar brengt en synchroniseert. Ik ga maar lekker door met experimenteren.

Weer je meer over je zelf ontdekken In Essentie, 3,4 en 5 november 2011

De kracht van het woord.
Wat zou er gebeurd als we de boodschap zouden vertellen zonder mening of oordeel. Dan kunnen de mensen zelf beslissen waar ze hun energie aan verbinden.
Bij onzekerheid hoort hoop. Hoop leidt tot motivatie en geloof in de bereikbaarheid van idealen, droombeelden. Denk maar aan Steve Jobs.
De kracht van geloof gekoppeld met de kracht van het woord.
Wat zou er gebeuren als wij elkaar zouden zeggen dat het goed komt met deze wereld?
Ik zie een mooiere wereld vanaf morgen.

Wat zou er met jou gebeuren als ik je zeg dat jij een bijzonder mens bent, waarmee ik blij ben hier en nu te leven. Want wat wij te bieden hebben, daar wordt de wereld beter van.
Zin om zo aangesproken te worden? In Essentie, 3,4 en 5 november

In de middag wordt pas echt duidelijk wat zo’n ochtend oplevert. Lastige besluiten, waarbij iedereen vooraf een ander beeld had, worden na een goede discussie unaniem  genomen.
Een doorbraak voor dit team. Want, om met een voetbalcitaat te eindigen, “het gaat niet om de elf beste spelers maar om de beste elf spelers”.
Ik kijk met vertrouwen naar de komende spel van dit team.

Geïnteresseerd in vragen  ter voorbereiding van een bijpraatronde? Klik hier

Dit zette mij aan het denken: bestond er in eerder een ordening in het peloton die voor rust en duidelijkheid zorgt en waar is die nu?
Dit jaar heeft de tourdirectie besloten de ronde spannender te maken en bergetappes naar de tweede week uit te stellen. Bergetappes zijn ritten waarbij het kaf van het koren wordt gescheiden: de echte kanshebbers drijven boven en er komt zicht op de top 10.
Gisteren zei een ex-renner dat er na de eerste bergen rust in het peloton komt, omdat dan helder wordt wie kanshebbers zijn. En dus horen we al een week dat het peloton nerveus rijdt: niemand neemt de leiding of zet het kader. Maar wie zou dat moeten doen, naar wie luisteren de renners? Combineer dit met de steeds grotere commerciële belangen, de wens van de pers om een “winnaar” te hebben en snap de druk die op de renners ligt.

Dit is natuurlijk niet anders in organisaties.
Ook al weet je precies wat van jouw team verlangd wordt (n.l. de tour winnen, etappes winnen, of de kopman naar de hoogste plek helpen) je doet dit niet alleen. Het is een grote groep (in dit geval renners) maar als daarbinnen de spelregels onduidelijk zijn, er geen constante ordening is (de gele trui wisselt veel) en vanuit verschillende stakeholders wensen, verwachtingen en instructies geuit worden dan staat een team er alleen voor. Het maken van bondjes, tijdelijke samenwerking (bijv. afspraken in de kopgroep) zijn lastiger te maken omdat nog niet scherp is waar iedereen staat; wie is er kansrijk?

Ik ben blij dat de bergetappes zijn gestart en wens het peloton veel rust in de kop toe.

Dit mechanisme zie je vaker in organisaties; medewerkers die vanuit betrokkenheid op de stoel van de manager gaan of mogen zitten en teleurgesteld zijn als deze niets met het advies doet. Als de teleurstelling voortkomt uit het feit dat jij het beter weet dan jouw leidinggevende dan ga je over de grens van jouw plek heen. Je maakt je groter dan de manager en ondermijnt daarmee diens gezag.
Ik herkende mezelf van 10 jaar geleden toen ik eigen-wijs mijn directeur vertelde dat hij wat vaker zijn gezicht moest laten zien om het contact met medewerkers te verbeteren. Waarop hij zei: “En Esther, wat ga jij vandaag doen om die afstand te verkleinen”.
Of die keer dat ik woest werd op een opdrachtgever omdat zijn veranderingsaanpak even haaks stond op die van mij. Net op tijd herinnerde ik mezelf er aan dat hij alle recht had om deze keuze te maken, omdat hij de manager was en ik niet.

Heldere lessen in wat is mijn plek en waar heb ik dan wel en niet invloed op.

De medewerker gaf aan dat mijn vragen hem aan het denken hadden gezet over zijn rol, zijn verwachtingen over het directieteam. In een later gesprek met de directeur heeft hij zijn plek opnieuw gepositioneerd en daarmee het team eigen ruimte gegeven in de organisatieontwikkeling. En deze ruimte maakt het team als geheel sterker.